Główne obszary naszej specjalizacji:

budowanie zespołów
(klasycznych, projektowych, wirtualnych, międzykulturowych)

wiemy jak je tworzyć i nimi zarządzać 

rozwój kompetencji biznesowych
​(organizacyjnych, komunikacyjnych, kierowniczych, handlowych)

pomagamy definiować, oceniać i doskonalić kluczowe umiejętności w organizacji

planowanie i wdrażanie strategii
(produktowych, marketingowych, personalnych, organizacyjnych)

dostarczamy narzędzi do osiągania przewagi konkurencyjnej

Wspomagamy naszych Klientów w realizacji celów w powyższych obszarach wybierając najlepsze narzędzia diagnostyczne i metody pracy.

Powiązane strony:

wszystko o Centrum Oceny i Rozwoju
(AC/DC)

oferta BPD na jednej kartce!

Lektura na dzisiaj:

BLOG KONSULTANTA

Czy są z nami eksperci?

Dzisiaj - o zespołach eksperckich. Spotykamy się z różnymi odmianami i określeniami, oto kilka przykładów:

• rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
• rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
• zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Zespół ekspercki jest na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów, w szczególności dla zarządów przedsiębiorstw. Nie realizuje zatem projektów, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych.

Dlaczego definiuję zespoły eksperckie jako wirtualne? – bo składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, dodatkowym nakładem pracy.
Członkowie zarządów o rozwiniętych cechach przywódczych cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Zespół ekspercki może wówczas wspólnie wypracować koncepcję, która będzie spójna dla wszystkich a rolą decydentów będzie jej ocena i ewentualna akceptacja.
Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. 
Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!
Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.
Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!
Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.
Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:

• Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
• Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
• Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
• Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
• Dawać rzetelną informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
• Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
• Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
• Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów

Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.​
 Autor: Wojciech Zezula
http://wojciechzezula.blogspot.com/

zobacz więcej postów