Awans na kluczowe stanowisko ... i co dalej?

Awans na kluczowe stanowisko ... i co dalej?

Problem

Firma Y jest dużym polskim oddziałem międzynarodowego koncernu. W ostatnich miesiącach, w związku z dynamicznym rozwojem firmy, 2 menedżerów zostało awansowanych na nowo utworzone kluczowe stanowiska dyrektorskie. Nowo mianowani dyrektorzy do tej pory kierowali kilkuosobowymi zespołami pracowników, teraz mają po kilkudziesięciu podwładnych w kilku lokalizacjach w Polsce.  Co więcej, stali się szefami dotychczasowych kolegów, pracując do tej pory na równorzędnych z nimi stanowiskach. Zostały przed nimi postawione ambitne cele biznesowe i kontynuowanie trudnego procesu zmian, które ich wyniosły na wyższe stanowiska. Zarząd był zdecydowany udzielić daleko idącego wsparcia merytorycznego nowym dyrektorom w początkowym okresie po objęciu stanowisk.
Zostaliśmy zaangażowani w realizację programu wspierającego dyrektorów w:

• opracowaniu strategii i planów działań zmierzających do osiągnięcia wymaganych celów biznesowych,
• skutecznym przeprowadzeniu przeglądu zasobów ludzkich,
• utrzymaniu wysokiego morale i motywacji podwładnych podczas zmian organizacyjnych,
• lepszym podejmowaniu decyzji menedżerskich i delegowaniu zadań.

Sposób podejścia

Wspólnie uznaliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będą indywidualne sesje coachingowe z zewnętrznym konsultantem. Odrzuciliśmy koncepcję uczestnictwa dyrektorów w szkoleniach menedżerskich, gdyż obaj ukończyli wiele takich kursów i problemem nie były wiedza i umiejętności kierownicze, lecz zdolność do właściwej i szybkiej adaptacji do nowej sytuacji w firmie.

Spotkania coachingowe były prowadzone niezależnie z oboma menedżerami, lecz według jednolitego planu zawierającego:

• analizę strategiczną obszaru działania
• przygotowanie i analizę raportów psychometrycznych Insights™, pozwalających poznać preferencje w zakresie predyspozycji menedżerskich
• opracowanie kluczowych działań wobec członków zespołu w pierwszych tygodniach pracy
• opracowanie planów projektu realizacji celów biznesowych z uwzględnieniem analizy ryzyka
• przegląd najważniejszych umiejętności menedżerskich w odniesieniu do realiów przedsiębiorstwa

Rezultaty

Pierwszym efektem sesji coachingowych było widoczne wzmocnienie determinacji i motywacji dyrektorów w wypełnianiu ich nowych ról. W krótkim czasie powstały zweryfikowane plany działania, które zyskały akceptację Zarządu. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi osiągnięto:

• Zmniejszenie oporu pracowników przed wprowadzanymi zmianami
• Właściwy balans pomiędzy relacjami koleżeńskimi a pełnieniem roli przywódczej
• Wzmocnienie auorytetu kierownictwa – potwierdzone badaniem satysfakcji pracowników

Wnioski

• Podejście coachingowe pozwala skonkretyzować sposób zastosowania teorii i narzędzi zarządzania w danym środowisku
• Zaangażowanie zewnętrznego coacha otwiera menedżerów na nowe możliwości
• Możliwość weryfikacji własnych koncepcji z obiektywnym i niezależnym obserwatorem wzmacnia ich skuteczność